云南人事考评系统

    云南人事考评系统

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济南升界软件有限公司评价管理系统能实现日常表现的记录与汇总,管理教师对以及相互之间的网上评价。
大多企业都存在人事部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂,大多是事务性工作,没有明确的业务指标,工作业绩难以用数字来衡量,这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外,由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求,在具体执行过程中,考核人员主观因素的影响较为严重,也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程中,很多企业花费了大量精力、物力,力求建立一套完善的绩效考核体系,但是,一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路”,整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来,“量化指标”受到很多管理者的推崇,但是,面对杂乱无章的事务性工作,如何设计量化指标?是不是量化了考核指标,就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的“大锅饭”现象就能够化解呢?本文总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在,并提出了对应的解决方案。
绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采用科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出判断的过程。企业之所以实行绩效考核,是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用,其中为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。
然而,遗憾的是,当下的许多企业,特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的激励作用。究其原因:绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲,尤其是对(如人事部)的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。
无疑,绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响:首先,员工干好干坏一个样,既打击了高绩效员工的积极性,又助长了低绩效员工的惰性;*二,人人得高分,意味着每个人的工作都很,这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥,偏离了绩效考核的初衷。也因此,绩效考评失去了其原有的效果,进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。

人事考评系统自设目标管理,员工端发起考核方案,支持绩效OKR改革,让个人拥有专属发展计划
可建立公司级、部门级、岗位级指标库,拥有多行业多岗位现成模板,公平“量化”各部门工作成果
多端输入,精简考核流程,员工手机端完成自评、手机端完成他评、HR企业后台汇总归档,与本项考核相关的人员都可以时间看到考核新
HR可通过人事绩效考评管理系统,完成2000人绩效管理,其结果可对接一键报表,智能化生成员工成长轨迹,为员工发展提供数据依据。

许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准备。然而,一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的管理难题**。其原因包括:管理者应付了事;绩效目标难以衡量;管理者缺乏相关的训练;拉不下面子;打分标准不一;只问结果,不管过程等等。还有一个更为根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。 绩效管理VS绩效考核 企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是,我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核:又到年终考核的时候了,人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理,各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格,交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中,至于那些表格去哪里发挥作用了,也就不了了之,也没有人再关心它们。 其实,绩效管理不只是针对过去做考核或评估,重点要解决如何能够达到目标?为何有些工作没做好?哪些工作做得好?应该如何改善才能做得更好?强调主管如何帮助下属找出瓶颈,并改善缺点。 由于对绩效管理的片面认识,人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来,从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面,即目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司的手段。其次,绩效管理系统应贯彻、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善。 将绩效管理等同于绩效考核,必然造成“瞎子摸象”――只看到了需要评估部门和员工表现的一面,而忽视了其他更为重要的目的。事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就像“审判”和“被审判”,双方都费力不讨好。 绩效管理六步法 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程,而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念,并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤: 设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一,导向原则,依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二,SMART原则,即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。其三,承诺原则,上下级共同制定目标,并形成承诺。 记录绩效表现。对于这一环节,许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实,管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的和评估环节提供依据,促进及反馈的例行化,避免拍脑袋的绩效评估;另一方面,绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管,就怕算”,绩效记录也是一项算的功夫。 及反馈。绩效管理中,企业往往更重视考核,而忽视这一重要环节。主管应通过观察下属的行为,并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改善业绩。 值得注意的是,对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,否则,无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效就是要时刻监督、检查员工的工作,这不能一概而论。正确的做法是:只是在下属需要的时候,才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责,就应该放手让他们自己管理。 绩效评估。在绩效管理过程中,评价是一个连续的过程,而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。 鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来,以及绩效评估等级的敏感性,越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪,加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能,往往使面谈失效甚至产生负作用,这是需要注意克服的。 制定行动计划。根据面谈达成的改进方向,制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划,并落实在下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说,我们连绩效考核这一环节都做不好,要做好完整的绩效管理岂不更难?其实,管理问题是系统问题,依靠“医头,脚痛医脚”的方法不能奏效,需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程,如果只是把精力花在绩效考核上,确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好,才能使绩效管理行之有效。

企业人力资源管理信息系统的主要实现的流程模块:
一,人事管理模块的流程:
人事管理模块的主要功能是对人事档案和合同进行有效的管理,并能对企业中常见的进行方便的操作。1.员工档案管理,2.员工调动管理,3.员工离职管理,4.员工停薪留职管理,5.员工退休管理,6.员工复职管理,7.员工合同管理。
二,绩效管理模块的流程:
1.月度绩效考核绩效考核能使员工对其本身应履行的职务发挥较高的成效,并能避免或减少员工敷衍塞责的情形。考核也是员工未来调薪、调职、奖惩等的重要参考依据。
2.员工考核情况查询:此模块能够对员工以往考核情况进行查询,提供多种查询方式,可以按员工编号查询,也可以按员工姓名查询,还可以按时间查询。
3.奖惩作业:适时与适当的奖惩制度,能及时激励组织的工作绩效,并且能够弥补年度考核实效性较为不足的缺憾。因此奖惩作业必须实时予以进行,所谓实时进行必须包含事实真相的调查与评估。
4.员工奖惩情况查询
三,人员规划模块的流程
1.部门人员统计:此模块能对部门中不同类型的员工和不同的职位进行人数统计,并以柱状图的方式显示出来。在预测时可以选择不同的时间长度。在实现的过程中还是采用数据窗口技术,只是在选择数据源的显示方式的时候选择Graph方式。
2.人员需求预测:此模块能够对各部门的各个职位未来的人员需求情况进行预测,并可以作为后续计划制定的主要依据。此模块的实现流程如图3-8所示。
3.人员需求申请:此模块接受部门提出的人员需求申请,并把此信息保存到人员需求数据库表中,可以为后面的计划制定与发布模块提供数据。
4.计划的制定与发布:此模块允许人力资源部门根据各部门的人员需求情况制定计划并发布此计划。
四.应聘人员记录与录用:此模块能对应聘人员的基本情况进行登记和对应聘人员进行考核,对于应聘合格人员可以进行档案录入、合同录入等相关操作。此模块具有增加、打印等功能,测试过程与前面的模块类似,在此不一一展开了。
五.员工培训管理:此模块能对员工培训进行有效方便的管理,在此界面左边可以增加、和查看培训项目,此界面的右边可以增加、参加培训的人员。选择一个培训项目后,此项目的信息和参加此项目的人员将显示出来。
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